美妆红海中 屈臣氏供应链僵硬深陷“老年”危机！

如今的屈臣氏，在经历了百年的起起伏伏之后，就像一位行将就木的“老人”。

1828年（清·道光8年），鸦片战争还没开始，大清朝还处在闭关锁国的状态。瑞典化学家发现了90号元素钍，德国化学家合成了尿素，这些大清朝的臣民都不知道，他们只知道这一年广东鹤山有个人创办了王老吉。

同年，广州新开了一家澳门诊所的分店叫“广州大药房”。谁承想一个处处受清朝外贸规矩限制的一个小药房，能发展近两个世纪成为业务遍布24个国家，全国超过2000家店铺，以保健美容为主的屈臣氏集团。

如今的屈臣氏，在经历了百年的起起伏伏之后，就像一位行将就木的“老人”，面临着线上销售渠道被瓜分，线下渠道被挤压，客源不断减少的窘境。那么，历经两个世纪的屈臣氏，能否抗过这场老年危机，重回当年日升月恒的景象？

“长个不长膘”，店铺增加业绩却下滑

从19世纪的一个小药房，发展到全球首屈一指的化妆品巨擘，屈臣氏一直走在企业运营的前沿。目前，屈臣氏正依靠新店扩张的模式实现业绩增长。可惜事与愿违，屈臣氏的店铺增长不但没有提升集团业绩，反而使得集团营收利润下滑。

早在2005年屈臣氏就已经有上百家门店，到了2014年更是突破至2000家。按照屈臣氏的布局，预计在2017年将会增至3000家，覆盖全国520个城市。如此看来，店铺扩张已经成为屈臣氏在中国市场发展的主要运营策略。

屈臣氏实行店铺扩张的策略，不仅“局限”于中国市场，2015年屈臣氏在全球总店铺就已经超过12400家，比2014年店铺数量增长8％。根据2015年财报显示屈臣氏集团全年营收总额达到1519亿港元（折合人民币约1266.8亿元），占长江和记实业集团总收入的38%，贡献了集团20%的税前利润，达到123亿2千8百万港元（约人民币102.8亿元）。

从全球市场的角度分析，屈臣氏店铺扩张还是有助于集团利润增长，但这招在中国市场却不奏效。虽然2016年屈臣氏在中国的增加了400多家店铺，比2015年增长18％，但平均店铺单产约729万元，与2016年相比下滑10.1%，下滑比例几乎是2015年的2倍。

如今，屈臣氏的增长放缓已经持续3年。从2013年到2016年，屈臣氏在中国大陆的市场业绩增长幅度从23%、14%到9%又跌到-3.82%。按照这种负增长的趋势，2017年店铺增加至3000家，增幅跌出新高也不是没有可能。

由此可见，屈臣氏正处在一个店铺不断扩张，但平均店铺业绩却不断下降的窘迫状态。盈利增长趋势减缓，集团利润被摊薄，开店需要的资本支撑成为集团经济压力，这些都是屈臣氏亟待解决的问题。

美妆电商冲击，供应链系统僵硬成屈臣氏衰落主因

业绩不断下滑，屈臣氏的发展变得步履蹒跚。一个集团从辉煌走向衰落都是由多重因素导致，屈臣氏也不例外，但其主要原因有两个：

其一，随着美妆电商发展，线上化妆品成为销售热潮，像屈臣氏、百货商店这类化妆品专营店的线下渠道被占据，化妆品零售店铺的消费热潮逐渐降低，屈臣氏的销量也受这一环境影响出现销量下滑的趋势。

2015年，屈臣氏就出现了三四线城市高端客源被欧美品牌线上渠道瓜分的情况。据调查，天猫美妆在美妆电商占据69.8%，而三四线城市的消费者在天猫购买欧美高端品牌的占比已经达到30%左右。

美妆电商来势汹汹，屈臣氏并没有坐以待毙。2011年屈臣氏开始进入网络商城，在2013年的时候推出了掌上网店，还尝试打通天猫旗舰店与会员的积分系统。可惜的是，出手太晚电商美妆市场汤羹已经被瓜分的差不多了。

很明显，美妆电商的发展已经趋于饱和状态，屈臣氏若想再进入电商行业恐怕更是举步维艰，除非屈臣氏另辟蹊径，能重获消费者拥护。目前来看，屈臣氏还没有找到这样的妙招。

其二，屈臣氏的供应链系统太过僵硬，也是客源流失的一大原因。新一代年轻消费者逐渐成为消费主流群体，他们放弃屈臣氏这类传统线下店铺购物，不只是因为线上化妆品价格实惠，而是受时尚潮流和个性化的影响，这些年轻消费者需要的可能是屈臣氏没有的日韩潮品。

受屈臣氏供应系统太过僵硬，缺乏柔性的影响，屈臣氏不能满足追求个性化和时尚潮流的年轻消费者，又导致这类客源流失。

事实上，屈臣氏丢失的不止转头走向美妆电商的客源和追求个性时尚年轻消费群体，其中一部分倾向于中低端产品的消费者也因为区域性小品牌兴起，而放弃屈臣氏。以至于屈臣氏在三四线城市的线下销售渠道变得对手林立，除了老对手万宁，娇兰佳人、植物医生等本土美妆连锁店的拦截，也是屈臣氏销量下滑的重要原因。

如此看来，屈臣氏发展受阻主要原因不只是美妆电商销售渠道遭到挤压，自身的供应链系统也存在一定的缺陷。现状如此不明朗，屈臣氏若想继续发展，势必要做出一些改革才行。

美妆市场已成红海，屈臣氏的转型自救之路艰难

在新零售发展的时代，屈臣氏作为零售商面对线上线下被挤压，自身商业模式老化的情况下，终于开始走上他迟来的变革之路。连即将卸任屈臣氏中国区CEO的德国老将罗敬仁也在思考屈臣氏未来在中国的出路。

屈臣氏变革的第一个决定就是：强化利润更高的彩妆业务。彩妆毛利在32%左右，与其他日化个护商品相比获利较高，可以刺激屈臣氏的利润增长点。而且彩妆品的销售有很强的体验效应，在这一方面屈臣氏的线下店有足够优势。

而在消费者越来越青睐欧美日韩护肤品的情况下，屈臣氏护肤日化继续增加的潜力有限。相比之下，强化彩妆品牌这一变革战略更为可行。不过，受渠道下沉的影响，强化彩妆品牌这一策略能否奏效，还要看屈臣氏给线下客户的体验效果如何。

强化彩妆只是屈臣氏变革的热身，变革之路的真正起点是与加拿大初创企业Rubikloud合作。大数据是连接消费者与企业的交流的重要帮手，屈臣氏与以欧洲零售品牌为试点，引入Rubikloud的机器学习程序是谁零售大数据，获得了显著的效果，因此屈臣氏与Rubikloud的合作于今年扩展到中国内地。

屈臣氏作为传统的线下实体企业将科技和零售结合，这种数字运营能力正是国内传统零售企业做缺少的。当然，这种模式是否适用，还有待观察。

另外，屈臣氏还会延续从去年开始的单月销售要求：A类店铺要求达到1.5万元，B类店铺要求达到1.2万元，C类店铺的保底要求是8000元。据称，店铺业绩无论完成与否，屈臣氏都会按照这个标准线收取扣点。在转型方面，屈臣氏真的是不放过一丝一毫。

屈臣氏的变革还在进行中，只是美妆市场已经呈现红海的趋势。在竞争如此激烈的环境下，屈臣氏的转型还能挽回昔日“化妆品巨擘”之称的头衔吗？

总之，屈臣氏快速扩张店铺的方法并不能掩盖变革之前发展保守的事实，开始改革也是迫于业绩不断下滑，利润摊薄的压力之下。未来，屈臣氏能否变革成功，还取决于屈臣氏转型的决心。毕竟，这样比较大的变革可能会影响屈臣氏以后的集团定位。