欧莱雅：难以超越的竞争力

   2009 年，欧莱雅集团迎来了百岁华诞，尽管它并不是全球最赚钱或者是最大规模的公司，但是，在过去一个世纪以来，它令人吃惊地在行业中创纪录地长期占据领导地位。虽然年景有好有坏，但欧莱雅稳定的表现一直是其他公司理想的目标，其管理理念和做法一直是其他公司效仿的对象。

   从创始至今的一个世纪，欧莱雅集团只有过五位首席执行官。对于一个大型的国际化公司来说，正是这种稳定的领导力让集团保持目标和信心，在变化莫测的市场中拥有了竞争的利器。

   在创始人欧仁·舒莱乐掌管公司的时代（1909~1957），欧莱雅建立了化妆品产业，并且为这家公司建立了管理人才的核心思想：说服而并不是下命令。上世纪 50 年代，欧莱雅强调创新，CEO 佛朗索瓦·达勒（1957~1984）鼓励所有人才在各个层面之间合作和对话。在查尔斯·兹维亚克执掌欧莱雅期间（1984~1988），确立了研究实验室的组织设计原则，以质量和产品的效果评估研发人才成为重要的评估手段。在此后将近 20 年的时间里，欧文中爵士（1988~2006）采纳了诸多理念，如国际化、校园招聘、领导力培养、人才多样性，并进而使它们成了全球管理文化的一部分。自 2006 年就任欧莱雅全球 CEO 至今，让·保罗·安巩就不遗余力地推动以强大的人力资源和可持续性的成功商业模式作为基础的管理策略，建立知识型领导层。事实上，能够在 100 年里维护这一传统，本身就是非凡之举。

   也许上述的许多理念被认为是老生常谈，甚至已经过时，但当全球金融危机来临时，人力资本对于公司持续发展就变得尤其重要，而在欧莱雅，公司有更迫切的理由重视培养领导力：年轻的员工偏爱使自己不断进步的工作。“多样性和灵活性，并且针对每位员工设计的职业发展模式，是欧莱雅领导力培养的重要模式。”欧莱雅（中国）人力资源副总裁乐雅说。

   几十年来，欧莱雅的“管理培训生计划”闻名于全球商界，公司还让极富潜力的员工尽早在重要岗位上经受锻炼（现任 CEO 安巩在大学毕业加入欧莱雅集团三年后，即被任命为希腊分公司总经理），并被派到公司各地的领导人培养中心。通过源源不断地吸引最优秀的毕业生并精心培养，欧莱雅的业绩不断攀升。反过来，持续增长的公司又吸引更多的最优人才─凭借这一良性的、自我强化的循环过程，公司年复一年地逐渐强大。

   尽早发现领导人

   没有哪家公司会怀疑发现并且投资于有潜力的领导人的价值。但是，如何尽早地发现领导人，是很多公司面临的共同挑战。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。

   创始于 1993 年的欧莱雅校园市场策划大赛，已经吸引全球 270 所大学的 31,000 多名学生参加。学生们在营销学教授的指导下，通过与传播或设计公司合作，为某一品牌的未来发展设计营销策略。他们可以像品牌经理一样，体验从营销策略、产品组合到包装和传播策略的全过程。自 2000 年以来，欧莱雅全球 22% 的管理培训生来自校园市场策划大赛的参赛者，这个比例在中国更是达到了近 30%。

   1997 年，从法国高等商业学院奢侈品品牌管理 MBA 毕业之后，25 岁的蒋巧玲以管理培训生的身份加入欧莱雅（新加坡）。从柜台陈列、销售，甚至为顾客化妆的小事做起，了解产品销售的各个环节。在这个过程中，蒋巧玲了解了公司的历史和文化，通过参加相关部门的会议，熟悉公司运作的各个环节。仅仅 10 个月后，很快适应角色的蒋巧玲被派回到中国，担任兰蔻品牌的产品经理。“兰蔻是最好的学校，按照已被证明的全球成功运作模式，我学习了巴黎模式的很多经验。”她说。

   此后，蒋巧玲从零开始，将碧欧泉品牌在中国发展为上亿的生意，开创了男士护肤品牌的新蓝海，直至 2006 年出任欧莱雅羽西品牌总经理。2007 年 1 月，蒋巧玲来到法国总部，参加了两期两周的“奢侈品研制室”（luxury lab）培训。“这是一个恰到时机的培训。”她回忆说。此时的蒋巧玲重任在肩，收购来的中国本地品牌羽西面临重新定位，欧莱雅集团对这个品牌也寄予厚望：在中国世纪来临时，将羽西打造为集团旗下代表“中国美”和“中国世纪”的国际品牌。在聘请了法国顶尖的广告代理公司 AIR 后，蒋巧玲经常陷入与这家公司巨大的磨擦之中。“我们强调掌控广告创意的全部细节，从脸部的比例，到 logo 的尺寸，甚至产品与鼻子的比例。”她说。

   在那次培训上，她和同学们在比较了欧莱雅历史上所有的“美白”广告后，惊奇地发现了这些品牌广告正面临“同质化”的危险。“我们很快意识到，现象背后的原因可能是公司内部过分注重分享好的品牌经验，但是，硬币的另一面，却是忽略了品牌的独特性。”于是，她调整思路，“在秉承全球品牌推广的基本理念下，品牌当家人必须让每个品牌表现各自的精神气质。”此后，她给予代理公司很大的自主权，羽西广告破天荒地突出模特的精神气质，而非仅仅集中於面部特写。“相信专业公司对于品牌的理解可以深入到我们所希望的专业性。”她说。“新广告传递了羽西品牌所代表的中国女性的精神和生活态度。”

   在游泳池中学习游泳

   “在游泳池中学习游泳，再上岸接受培训学习理论，领导力会得到迅速的成长。”巴黎欧莱雅专业美发总经理徐斌(博客)说。他的经历，代表了欧莱雅领导人培养的模式：通常，公司会按照业务发展需要来储备人才，但是，欧莱雅更鼓励员工“放手”实践。“这对公司和员工的发展都既意味风险也意味机会，当公司注意到员工有职业发展的需求时，我们会充满信任、毫不犹豫地让他们去试验。”乐雅说。

   徐斌的两段经历很有代表性。1999 年，刚刚加入欧莱雅两年的徐斌被中国区总裁盖保罗委以重任：在中国市场尝试推广卡诗品牌。虽然当时兰蔻已经在中国高档化妆品市场打开了奢侈品消费的市场，但高档美发市场仍然是一块未曾开垦的处女地。盖保罗告诉徐斌：先不用市场部，不要销售部，自己先摸索方向和模式。

   在最初的一年时间里，徐斌身兼数职：销售、财务、品牌、市场。经过一段时间的市场调研和实践后，徐斌发现欧莱雅传统的品牌运营模式即“发展经销商－建立渠道”的模式并不适合卡诗。作为专业的美发品牌，卡诗需要让更多的专业美发师认同。于是，他租来了豪华商务车，培训专业的销售。每天，商务车将载有代表尊贵、奢华的卡诗美发产品送到理发店面。虽然第一年产品仅仅进入了 8 家店面，但这个模式牢牢奠定了卡诗在美发行业无可替代的王者地位。“B2B 的模式，很快地扩展了品牌在行业中的影响力，由上而下的策略降低了运营成本，并且保证了高档品牌的方向。”徐斌说。

   事实上，欧莱雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在运作上又极具灵活性。“那段经历让我对于品牌的运作和生意的模式有了相当深刻的经验。”徐斌说。“无论技巧如何，我已经具备了开车上路的能力。”此后，徐斌领导卡诗品牌 6 年之久，从单打独斗到管理 30 多人的团队，在公司提供的招聘、评估培训基础上，他逐渐培养起“重视结果、激励型”的管理风格：执行的关键在于每一层的管理团队都能分享共同的理念。

   文化基因

   作为年轻的全球跨国公司品牌总经理，蒋巧玲领导一个跨国团队：广告公司中有来自越南和法国的业界精英，亚太区、上海研发中心的同事有的来自法国，即使在中国的团队，也有具备欧美市场成功经验的香港人，做柜台创意的伙伴来自台湾。“这是一个丰常丰富的生意。”蒋巧玲说。她的方法是“每个人都将经验、态度毫无保留地与团队分享，工作的效率就会提升”。

   欧莱雅公司推崇的“激情文化”，让其团队领导者能够很快跨越文化的界限。这家公司的训条之一是，不在乎系统有多优越，而在乎每个人是否投入 150% 的激情和专业度。在这家以女性员工居多的公司，考虑到女性特殊的职业发展轨迹，采用了相对灵活的弹性工作时间，同时开设了“亲子日”，希望通过这些措施来凝聚团队的工作激情。在每年的评估中，除了工作目标之外，欧莱雅更看重素质评估：“你有没有更喜欢这家公司，有没有在这家公司感受到更多的动力或者困惑。”蒋巧玲说。

   2008 年下半年，在她和她的团队经过近两年的潜心摸索，先后完成羽西推新品、更换市场形象等一系列大刀阔斧的变革后，她们开始向最为棘手的渠道发力。“就像是重新织一件毛衣，拆了、洗了再织起来，但线不能断。”蒋巧玲说。除了传统的百货商场外，她和整个团队看到了经济发达的沿海三、四线城市的增长潜力，希望在绍兴等城市开设化妆品专卖店。然而，当蒋巧玲将这个极具中国本地特色的渠道创意告诉总部时，总部的答复却是：欧莱雅并不具备这方面的专业性。

   在重新塑造羽西品牌的过程中，蒋巧玲经历了职业生涯中最艰难的挑战：打造具有战略意义的羽西品牌。此时，经理人做决策的偏差度要很小，而且需要以极大的信心和耐心管理团队。“每个人站的角度不一样，看待问题的敏感度和速度是不一样的。如果你希望对方获取同自己一样的敏感度和速度，就需要为对方营造一样的环境。”蒋巧玲说。

   她所指的“同样的环境”，包括控制事情的节奏和第一手的数据资料等起支持作用的事实。从 2008 年下半年起，蒋巧玲一边同法国讨论新渠道的建立，一边开始选择一、两个城市进行小范围的试点，不断地将销售的数据和市场调查的需求反映给法国总部。短短几个月间，法国老板们的态度有了 180 度的大转变：从怀疑到可以慢行；然后到渠道有可能性，可以尝试拓展；最后，法国总部甚至急不可耐地要求蒋巧玲加快速度，迅速占领。

   但蒋巧玲仍然坚持按照步骤、持续推进的策略。“所有的做法都在可控的范围之内，可以倒回来，也可以向前加速。”蒋巧玲说。事实上，对很多高级经理人而言，跨文化沟通是很“个人化”的领导能力。蒋巧玲的经验是，将自己的所有想法一层层剥离出来，在特定的汇报和会议中，将上次开会未解决的主要问题、市场策略中亟待解决的问题有条理地、清晰地讲出来。而将背景性、现象性或者关联性的连带问题，在其他非正式的场合讲出来。“就像西医讲究对症下药，他们的思维方式决定了我们要改变沟通技巧。”蒋巧玲说。

   因人而异

   与许多公司的领导力发展模式─按照人才的储备计划提供轮岗计划─不同，欧莱雅更强调员工自己主导的职业发展规划。在这里，公司按职能和层级设计了系统的员工培训和发展计划，而每个人都愿意与自己的导师、人力资源经理讨论自己的兴趣，并且尝试新的职位。徐斌的团队中，很多人为公司服役超过三年，但在每个岗位上的时间有的甚至还不足半年，市场经理曾经是培训经理，商业经理原来是集团内另一个品牌的财务主管。“每个人都有创造性，奇迹来自于不断的自我挑战。”徐斌说。

   在管理卡诗品牌之后，徐斌曾担任欧莱雅专业美发品部北方区总经理。这是一个前所未有的职位，没有明确的管理责任和管理权限，职能上与各个品牌集团的市场部和技术部有重合，但大区又要实现每个品牌的生意成长并且维护各个品牌的利益。在那段三年半的经历中，徐斌学会了如何跨部门地盘活资源，动员各种力量创造更大价值，从而推动公司商业模式的变革─原有对终端客户的服务模式需要经过层层的级别审批，但利用大区，欧莱雅可以更灵活、更快速地对终端客户提供支持和服务。在北方区成功运作的基础上，2007 年，该部门又开设了南方大区。

   事实上，徐斌的经历证明欧莱雅有能为员工提供各种机会的舞台，而这正是其他公司无法攀比的。在欧莱雅的 12 年间，徐斌换过 5 份工作。从前两份工作即巴黎欧莱雅产品经理、美宝莲市场推广中，他积累了市场开拓能力，为日后奠定了基础。此后，他担任了六年的卡诗品牌总经理，具备了掌控业务、领导团队所需要的完整技能。此后，他负责北方区美发业务，直到管理巴黎欧莱雅专业美发品牌，锻炼了在复杂的生意环境和全球化的沟通中创造性地发展业务的能力。

   在陌生的环境中推动变革，正是高管们职业生涯成长中最有价值的经历。巴黎欧莱雅专业美发是集团专业美发部最大的品牌，也是全世界专业美发行业最大的品牌。刚刚上任时，徐斌并没有急于改变长期的业务运作模式。他选择了几个“突破点”，寻找变革的机会，包括巴黎欧莱雅专业美发的陈列海报。长期以来，总部管理海报的固定模式，尤其对于高端品牌，几乎很难妥协。但是，这些海报在中国却很难被接受。发型师常常抱怨：“海报很时尚，但客人要求按葫芦画瓢时，我们很难办。”于是，徐斌聘请了国内顶尖的摄影师及模特，制作了三份海报，请发廊的专业美发师作出选择。最终，中国模式的海报因强烈的认同感而被众多发廊选中，法国总部最终同意了新海报。“这是一家有包容性的公司，为经理人做决定、甚至犯错误提供了空间。”徐斌说。

   学习是获取领导力的关键。许多领导人都承认，导师能够提供真诚的评价和充分的指导和支持。自 2006 年开始，欧莱雅（中国）正式将导师模式列入人力资源管理体系之中。而在此之前，“传、帮、带”的文化已经影响了许多经理人的职业生涯和管理能力。在蒋巧玲眼里，总裁盖保罗是其非正式但却让其受益良多的导师，她至今还记得这个导师对她的第一番“教训”：当蒋巧玲作为兰蔻品牌的市场部负责人无法达到指标，并将原因归于无法得到足够的资源包括财务上的支持时，盖保罗生气了，他告诉蒋巧玲：“缺钱只是借口，缺少的是聪明的头脑。”从那以来，蒋巧玲就意识到，在生意上没有绝对的中规中矩，欧莱雅看重的是“企业家精神”，最大限度地挖掘个人的能量。

   至今，盖保罗仍然会不时地为蒋巧玲提供行动的建议。在 2006 年并购羽西品牌后，团队的重组一度成为业务发展的巨大挑战。最初，蒋巧玲认为，这与每个人的选择有关系，并非每个人都适合精耕细作高端品牌。后来，当产品新的计划出炉后，她对团队的建设有了新的想法，并开始为此布局，希望为羽西打造一个可管理的、持续发展的团队。盖保罗说：“品牌的新方向需要新的团队，而羽西的未来取决于扎实的团队，这需要领导者更长期的规划。”蒋巧玲很快调整了组队的节奏，“即使全部是精英，也需要时间打磨”。

   徐斌、蒋巧玲见证了欧莱雅中国业务的成长。现在，他们已经成为许多新入职员工的导师。在他们看来，培养领导人并不是培训体系，而是公司的生存方式。“欧莱雅是一家很有个性的公司。当每天的生意成为生活中的情节、同事成为你生活中的朋友时，通力合作，包容性，专业技能，这些问题都迎刃而解了。”徐斌说。